문서의 임의 삭제는 제재 대상으로, 문서를 삭제하려면 삭제 토론을 진행해야 합니다. 문서 보기문서 삭제토론 인사고과 (문단 편집) === 기본 원칙 === 조직의 발전을 위한 인사고과 정책을 만드는 것은 어느 기업에서나 필수적이나, 절대 쉽지 않다. 이 때문에 많은 노력이 있어왔다. 그러나, 이런 노력들을 무산시키려는 의도는 지배권력을 강화하기 위해서이다. 평가 기준이 구체적이고 측정가능하다면 이를 근거로 근로자들은 자기가 달성한 성과, 실적에 부응하는 보수, 성과급을 요구할 텐데, 기업 오너든 정부 권력자든 그런 상황은 자신에게 불리하다. 오로지 상대적이고 추상적인 평가를 해야만 근로자들의 정당한 요구를 미연에 방지할 수 있으며, 정부는 공무원, 직원들을 실적의 벼랑 끝까지 몰고 갈 수 있다. * 기대되는 행동 & 피해야 할 행동이 미리 정해져 있어야 한다 : 한국에서 가장 지켜지기 어려운 것 중의 하나. 평정자와 피평정자는 [[직무]]기술서를 만드는 등 기대되는 행동과 피해야 할 행동에 대한 합의를 가져야 한다. 평정자가 "아무도 가르쳐주지 않더라도 당연히 눈치껏 이런 것은 해야 하는 것 아닌가?"라고 하거나, 피평정자가 "이런 것은 고과에 반영한다고 말한 적이 없었는데 이런 것을 이유로 삼아 C, D를 주다니 불공평하다"라고 느끼면 안 된다. * 직원 평가의 기준은 조직 목표에 적합한 것이어야 한다 : 한국에서 지켜지기 어려운 기준이다. 예를 들어 '사무직 사원이 환경미화를 하는 직무를 맡았는데 난초에 물을 주는 것을 3주간 잊어서 말라 죽었기에 고과를 깎았다'라고 하면 회사에 재산상 손해를 끼친 것이기에 있을 수 있는 일이다. 하지만 '사무직 사원이 환경미화를 하는 직무를 맡았는데, 난초 잎이 깨끗해 보이려면 물티슈로 닦아야 하는데 눈치껏 닦지 않아서 기분이 나빠졌기 때문에 고과를 깎았다'라고 하면 문제가 된다.[* 난초 잎을 닦는 버릇을 들이면 말라 죽을 수도 있다.] 조직 목표와 아무 관계없는 사적인 기준이기 때문이다. * 평가 기준은 구체적이고 측정 가능해야 한다 : 예를 들어 '양심성 : SABCD'라고 해 놓으면 안 된다. 이렇게 해 놓았을 경우 '상부에 거짓 문서를 제출하다가 적발되어서 징계를 받았다' / '선행을 하다가 매스컴에 크게 보도되어 지방소방본부로부터 감사패를 받았다' 등 극단적인 상황이 아니면 평가자의 주관에 따라 평가할 수밖에 없다. * 피해야 하는 행동은 미리미리 [[감사]], [[직무교육]] 등을 통해 예방하는 쪽으로 해야 한다 : 인사고과를 처벌의 도구로 삼기보다는, 피해야 하는 행동을 미리 피하게 해야 한다. * 인간의 이기심이 [[도덕적 해이]]로 작용해 올바르지 못 한 평가를 할 가능성을 항상 염두에 두어야 한다. [[http://www.ytn.co.kr/_ln/0103_201502131105019844|김민하]] 성균관대 교수는 한국식 인사고과 제도를 비판했다. 근거를 제시하지 않고 평판만 가지고 사람을 평가하게 만들면, 사람들은 '가장 우수하고 조직에 기여할 사람'에게 좋은 점수를 주는 것이 아니라 '나의 출세를 방해하지 않을 만큼 무능한 사람'에게 좋은 점수를 준 뒤 '가장 우수하고 조직에 기여할 사람'이 자신을 밀어내면서 출세하는 것을 시기해서 인사고과를 깎아내린다는 것이다. 김씨가 인사권을 가지고 있으며 그 부하로 이씨와 최씨가 있으며 이 부서에는 한 명의 중간관리직이 필요하다고 하자. 이씨는 업무능력이 굉장히 뛰어나서 언제든지 김씨를 밀어내고 그 자리에 앉혀도 신기하지 않을 만한 사람이다. 반면 최씨는 무능해서 김씨를 절대 밀어낼 수 없는 사람이다. 이 때 김씨는 최씨에게 높은 고과를 주고 이씨에게 나쁜 고과를 준다. 이씨를 인정해주면 조만간 밀려날 수도 있기 때문이다. 하지만 아무 이유 없이 이씨를 깔아뭉개면 부당함이 드러나기 쉬우므로 적당한 조미료를 친다. "잘난 척을 한다, 성격이 기이해서 기분나쁘다, 쥐뿔만큼 아는 게 선후배를 모르고 아는 체와 잘난 척만 한다, 업무성과는 좋을지 몰라도 태도가 엉망이다, 일은 열심히 하지만 자기 혼자 하기 때문에 엉망이다 (실제로는 잘 함)" 등의 핑계가 있다. 이 중에는 사실에 기반하지 않은 것이 많아서 유능한 인재들이 발목잡혀서 낙오하기도 한다. * 인사고과를 하는 것은 조직 목표를 달성하기 위해서라는 점을 잊어서는 안 된다. '조직 목표를 달성하는 데 도움이 되는 사람'과 '해당 업무를 수행하는 능력은 부족하지만 적이 없는 사람' 중에서는 전자를 우대하는 게 낫다. 보통 후자를 우대할 때는 그 기관에서 '품위, 매너, 예절, 태도' 등을 인사고과의 요소로 잡고 주관적으로 평가하도록 해주기 때문인데, 이러면 꼭 상급자가 자기하고 친한 사람 & 자기 비위 잘 맞춰주는 사람에게 좋은 고과를 주는 식으로 악용된다. 이런 인사고과 요소들은 중세시대적이거나 조선시대적이다. '품성, 태도' 같은 전반적인 기준만으로 평가하는 것은 중세봉건시대에 봉건 영주가 기사들 중에 품위 있는 기사, 매너 좋은 기사, 자기 말에 복종하는 기사를 가려서 뽑은 것과 별반 다를 바 없다. * 단순히 '업무의 양, 야근하는 시간'을 가지고 따질 것이 아니라, 내놓은 성과를 비교할 만한 기준을 만들어야 한다. 업무에 대한 분석(직무분석) 없이는 올바른 평가가 이뤄질 수 없다. 업무는 질적으로 매우 상이할 수 있다. 전문적인 지식을 요구하는 업무일 수도 있고, 단순반복적인 업무에 불과할 수도 있다. 그런데도, 그저 그 "양"만으로 고과, 즉 인사평가를 한다면, 어느 누구든지 쉽고 단순한 업무만을 맡으려고 할 것이다. 그리고 전문적인 지식을 요구하는 업무는 양 가지고 해결되지 않는다. 미국 행정을 보더라도 1930년대 이전에 이미 과학적 관리론, 소위 테일러리즘이라고 하여 업무를 세분화하고 분업화하여 분석해서 조직을 관리했다.저장 버튼을 클릭하면 당신이 기여한 내용을 CC-BY-NC-SA 2.0 KR으로 배포하고,기여한 문서에 대한 하이퍼링크나 URL을 이용하여 저작자 표시를 하는 것으로 충분하다는 데 동의하는 것입니다.이 동의는 철회할 수 없습니다.캡챠저장미리보기